באיזה שלב אני באבולוציה של המנהיגות?

כשעובדים ומנהלים מקודמים או עוברים תפקיד, גם אם הם התברכו ביכולות מנהיגות מרשימות – הם לא בהכרח מצליחים לסחוף אחריהם עובדים, ובטח שלא לרתום אותם לטובת המטרות שהציבו.

אכן, תמונות קשות.

מה קרה?

זיהוי לא נכון של המיומנויות הנדרשות לפיתוח, בכל אחד משלבי המנהיגות. זה מה שקרה!

בעצם, האתגרים השתנו, והמיומנויות שאני שולט בהן מצוין, אם לא אדייק את המינון שלהן, יכולות ממש להפריע לתפקוד.

איך זה נראה?

ראיתם פעם מנהלים שקודמו, ופתאום הם עסוקים בנהלים, בעיבוי סמכות ובצמצום אוטונומיה, ובהקפדה על שימור המצב הקיים מבלי להסתכן?

דמיינו מצב שבו מנהל/ת צוות אלמנטרי בחברת ביטוח גדולה, מקבל/ת את תפקיד מנהל/ת מרחב אלמנטרי. עד לקידום הייתה חשיבות להניע תוצאות ברמת המיקרו, בעזרת הפיתוח האישי של חברי הצוות וניהול תהליכים רגולטוריים.

אדם כזה חייב לנתח היטב את כישורי המנהיגות הנדרשים בשלב הבא אליו הוא מגיע, בכדי שיוכל להצליח בהנעת תהליכי מאקרו.

חייבים להודות שיש הבדל בין האצלת סמכויות לבין ניהול צוותים מבוזרים. ושיש פער עצום בין לאמץ שינויים, ובין לייצר שינויים תוך לקיחת סיכונים. אלו תפיסות שבתהליך הקידום לא תמיד מצליחים לאבחן.

מסתבר שכשמדובר בקידום – הפוטנציאל הטמון בי לא מספיק בכדי להבטיח הצלחה בתפקיד. קידום הוא תהליך של למידה וצמצום פערים תפיסתיים, תוך אבחון מחודש של המיומנויות החדשות הנדרשות בתפקיד החדש.

אנו נדרשים לשנות פאזה. לשנות שפה.

קודמנו לא רק כי אנחנו מצליחים, אלא כי מאמינים שאנחנו מסוגלים להפוך מהר לתלמידים.

במקרה שהאדם עצמו מסונוור מהקידום, מחלקת הדרכה צריכה לעזור לו להאיר את כל אותן מיומנויות ליבה הנדרשות לכל מדרגה ניהולית.

אוף, אני רוצה להנהיג!

בסדרת פוסטים קצרה, נעבור בזריזות על כל מדרגה ניהולית, נחדד את ההבדלים המהותיים, את השאלות שחייבים לשאול ונבנה ביחד את תהליך הלמידה הנדרש עבור המנהלים בדרגות השונות בארגון.